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Digitale Transformation. Von der Industrie 4.0 zur Wirtschaft und Gesellschaft 4.0

Artikel vom 05.06.2019

Durch die digitale Transformation entstehen neue Wirkmechanismen und Wertschöpfungsprozesse, und damit steigen sowohl der Grad der Vernetzung als auch die Reichweite und in der Folge die Bedeutung und der Wert der Information und des Wissens. Von Sabine Landwehr-Zloch und Werner Stork 

Neue Nutzen- und Wertschöpfungskonzepte

Digitalisierung im technischen Sinne, die angetrieben wird von einer Reihe bahnbrechender technologischer Entwicklungen, die in der Summe dazu führen, dass weite Bereiche unseres wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Lebens digitalisiert erfasst und abgebildet werden können. Und die damit einhergehende organisatorische Transformation der Unternehmen, die zwar von der Digitalisierung angetrieben wird, aber auch von anderen Faktoren – wie die Globalisierung, die demographische Entwicklung und der Wertewandel – geprägt wird.

Angetrieben durch die neuen technologischen Möglichkeiten entstehen im Rahmen der digitalen Transformation eine Vielzahl von neuen Nutzen- und Wertschöpfungskonzepten. Digitalisierte Ressourcen in der Form von beispielsweise Texten, Bildern, Musikstücken, Designs, Studien, Konzepten und Vorlagen können als digitale Kopie quasi kostenlos (re-)produziert und verteilt werden. Man spricht von einer sogenannten De-Materialisierung der Güter im Zuge der digitalen Transformation. Die klassischen Kostenvorteile der Massenproduktion (Stückkostendegression) sinken damit rapide und auch die Kosten für den Transport entfallen weitgehend. Damit können auch kleine Unternehmen schnell zu Global Playern werden, wenn sie über ein interessantes neues digitales Produkt oder eine attraktive digitale Dienstleistung verfügen. Die Vernetzung von Menschen, Prozessen, Services und Daten über das Internet der Dinge ermöglicht komplett neue Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten, auch über die Grenzen von Unternehmen, Ländern und Branchen hinaus.

Betrachtet man die Nutzungsmöglichkeiten und die Wertschöpfungsprozesse in der digitalen Welt genauer, dann fällt auf, dass Informationen, Wissen und Innovationen auf eine signifikant andere Art und Weise produziert, ausgetauscht, gehandelt und genutzt werden als die klassischen Ressourcen und Güter in der Landwirtschaft, in der Industrie und im Dienstleistungssektor. Dies wird über das folgende Zitat – welches Georg Bernhard Shaw zugeschrieben wird – sehr anschaulich herausgearbeitet: „Wenn zwei Menschen einen Apfel tauschen, hat jeder nach dem Tausch einen Apfel. Wenn zwei Menschen eine Information, ein Wissen, eine Idee tauschen, haben beide nachher die gleiche Information, das gleiche Wissen und die gleiche Idee.“

Ganz offensichtlich entstehen durch die digitale Transformation neue Wirkmechanismen und Wertschöpfungsprozesse, die sich zum Teil deutlich von denen unterscheiden, die traditionell in der Betriebswirtschaftslehre beschrieben werden: Statt sich den Besitz an einer Ressource zu sichern und zu bewahren und den persönlichen Nutzen hieraus zu maximieren, ist es bei Informationen, Wissen und Innovationen oftmals angezeigt, auf eine intelligente Art und Weise möglichst schnell viele Mit-Wisser und Mit-Macher zu gewinnen. Dadurch steigen sowohl der Grad der Vernetzung und als auch die Reichweite und in der Folge die Bedeutung und der Wert der Information und des Wissens. Jeremy Rifkin schreibt hierzu: „Netzwerke treten an die Stelle von Märkten, und aus dem Streben nach Eigentum wird ein Streben nach Zugang, nach Zugriff auf das was diese Netzwerke zu bieten haben.1

Digitale Plattformen

Digitale Plattformen und digitale Ökosysteme. Quelle: Eigene Darstellung

Für die herausgehobene Bedeutung der Netzwerke, wie sie Rifkin hier bezeichnet, hat sich der Begriff der Plattformökonomie gebildet. Das Grundprinzip der digitalen Plattformen besteht darin, eine Vielzahl von unterschiedlichen Anbietern mit ihren Angeboten zusammenzubringen und deren Produkte, Services und Prozesse unterschiedlichen Kunden auf einer gemeinsamen Plattform anzubieten. Dabei steigt die Attraktivität der Plattform für die eine Gruppe (zum Beispiel App-Entwickler), je mehr Akteure der anderen Gruppe (zum Beispiel App-User) die Plattform nutzen und umgekehrt.

Dieser sogenannte Netzwerkeffekt ist ein zentrales Kennzeichen von Plattformen. Je mehr Teilnehmer auf einer Plattform aktiv sind, desto attraktiver ist es für neue Interessenten, genau auf diese Plattform zu gehen. Die Anzahl der Nutzer ist damit ein sehr zentraler Erfolgsfaktor einer Plattform, da sowohl für den Nachfrager als auch den Anbieter der Mehrwert und die Bedeutung einer Plattform steigen, je mehr Angebote beziehungsweise je mehr potentielle Nachfrage man dort antreffen kann. In diesem Umfeld ist es für kleinere Plattformen oft schwierig zu bestehen. Andere Leistungsparameter wie beispielsweise die Dienstleistungsqualität und besondere Services werden von dem Netzwerkeffekt überstrahlt und kommen nur sehr schwer zur Geltung. Die Plattformökonomie hat aufgrund dieses Netzwerkeffektes eine starke Tendenz zur Konzentration auf einige wenige Plattformen und es steigt die Gefahr der Entwicklung von monopolistischen Strukturen (dazu oben und Abb. 1 im Downloadbereich: Digitale Plattformen und digitale Ökosysteme).

Die Plattformökonomie boomt und beeinflusst die Märkte weltweit. Unter den Akronymen GAFA und BAT verbergen sich die Unternehmen, die den Wettbewerb der digitalen Plattformen dominieren. Google, Apple, Facebook und Amazon beherrschen die Märkte in den westlichen Industrienationen, während in Asien Baidu, Alibaba und Tencent an der Spitze stehen. Die Plattformen bilden eine wichtige Komponente im Rahmen der digitalen Transformation. Sie beschleunigen die zunehmende Überwindung von Unternehmens-, Branchen- und Ländergrenzen. Der Betrieb einer Plattform ist zu einem eigenständigen Geschäftsmodell geworden, bei dem es nicht mehr notwendig ist, die Güter selbst zu besitzen oder eigene Mitarbeiter zu beschäftigen. Plattformbetreiber wie Airbnb generieren Gewinne mit der Vermittlung von Unterkünften und Übernachtungsmöglichkeiten, ohne selbst ein Haus oder ein Hotel zu besitzen, und Uber, die Plattform zur Mobilitätsvermittlung, besitzt selbst keine Autos und beschäftigt keine eignen Fahrer für ihre Angebote und Dienstleistungen.

Digitales Ökosystem

Das Kommunikationsverhalten der Menschen und damit auch der Kunden hat sich im Zuge der digitalen Transformation stark verändert: Die Nutzung von Smartphones, Laptops und Navigationssystemen und die Vernetzung mit Bekannten und Kollegen oder auch das Anbieten von Waren und Dienstleistungen mittels sozialer Medien und Apps sind mittlerweile für viele ein fester Bestandteil des täglichen Lebens geworden.

Aufbauend auf ein solches Informations-, Lern- und Kommunikationsverhalten kommt es vermehrt zur Entwicklung von sogenannten digitalen Ökosystemen. Durch die technischen Plattformen wird die Basis geschaffen, um Anbieter und Nachfrager systematisch und dauerhaft zu vernetzen. Insofern es gelingt, durch diese Plattform für bestimmte „Lebensbereiche“ die gesamte Wertschöpfungskette abzudecken und dabei einzelne Sub-Systeme miteinander zu verknüpfen, entstehen auf diese Weise digitale Ökosysteme. Ein digitales Ökosystem kann als komplettes sozio-technisches System verstanden werden. Die Teilnehmer dieses digitalen Ökosystems bewegen sich auf einer Plattform und haben dabei bestimmte Regeln und Usancen verinnerlicht, die die Kommunikation und Kollaboration zwischen ihnen erleichtern und befördern. Ein solches Ökosystem schafft es, die Bedürfnisse von Kunden komplett abzudecken, es begleitet den Konsumenten entlang der gesamten Wertschöpfungskette und die Kunden bekommen bequem ihre Dienstleistung aus einer Hand geboten.

Das iPhone und der AppStore gelten als eines der ersten erfolgreichen digitalen Ökosysteme. Basierend auf einem technischen Standard und fokussiert auf die Darstellung und Nutzung von Apps auf dem iPhone arbeiten mehrere hunderttausend App-Entwickler unabhängig voneinander an neuen Anwendungen. Weitere prominente Beispiele bieten die Unternehmen Amazon und Google, die es geschafft haben, die gesamte Wertschöpfungskette für bestimmte Lebensbereiche (einkaufen, sich informieren) abzudecken, ohne selbst Leistungen in den Wertschöpfungsbereich zu erbringen oder diese bedienen zu können.

So gilt Tencent, eine chinesische Firma, die quasi in allen Lebensbereichen tätig ist, als eines der größten und erfolgreichsten digitalen Ökosysteme weltweit. Das Selbstverständnis von Tencent bringt folgender Satz zum Ausdruck: „We build Ecosystems Via Strategic Partnership.“ Tencent dominiert in China unter anderem den Gaming Markt und den Streaming Markt (Musik und Filme). Es beherrscht die Social Networking Services und hat einen großen Einfluss im Bereich Payment. Tencent ist zudem in den Bereichen Shopping, Food Discount & Delivery, Transportation, Real Estate und Health Consultation aktiv. Alle diese Services sind über die App „WeChat“ miteinander verknüpft. WeChat ist in China die bei weitem am meisten genutzte App. Über ein Drittel der User von WeChat verbringen pro Tag mehr als vier Stunden in der App. Damit ist es Tencent gelungen, eine virtuelle Welt und ein Ökosystem zu errichten, in dem viele Menschen einen wesentlichen Teil ihrer Zeit verbringen. Für viele Unternehmen führt in China kein Weg an WeChat / Tencent vorbei, wenn sie ihre Kunden erreichen wollen.

Tencent ist dabei ebenso wie Apple, Amazon und Google ein Unternehmen der digitalen Transformation. Viele traditionelle Unternehmen erkennen den Trend zu Plattformen und zu digitalen Ökosystemen und versuchen ihr Kerngeschäft in diese Geschäftsformate zu transformieren.

Ein weiteres Beispiel: Die Volkswagen AG aus Wolfsburg will ihre Fahrzeuge zum Zentrum eines neuen digitalen Ökosystems machen. Dazu sollen Lade- und Abrechnungsdienste für E-Autos entwickelt werden sowie Angebote für Car-Sharing und weitere E-Commerce-Angebote entstehen. Technisches Rückgrat für das neue digitale Ökosystem „Volkswagen We“ soll eine neu entwickelte digitale Plattform werden. Die geplanten Investitionen bis zum Jahr 2025 belaufen sich auf 3,5 Milliarden Euro. VW plant im Rahmen dieser strategischen Umorientierung die Entwicklung eines eigenen Betriebssystems „vw.OS“, das kontinuierliche Upgrades und Updates ermöglicht – ohne Werkstattbesuch. Die neue digitale Plattform soll 2020 starten und wird von jedem Endgerät zu bedienen sein – Smartphone, Tablet, Laptop oder Infotainment-System im Auto. Die Plattform wird dabei offen sein für Partner und ihre Software-Lösungen. VW lehnt sich dabei eindeutig an die Funktionsweise der App-Plattformen von Apple und Google an.

Such-, Informations-, Erfahrungs- und Vertrauensgüter

Informations-, Such-, Erfahrungs- und Vertrauensgüter. Quelle: Eigene Darstellung

In der neuen digitalen Welt, die von Plattformen und Ökosystemen geprägt ist, wird eine Unterteilung der Güter und Dienstleistungen wichtig, die sich daran ausrichtet, wie hoch die Kosten der Transaktion sind.

Transaktionskosten sind die Kosten, die anfallen, wenn ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Nutzungsrecht gehandelt und übertragen wird. Diese Transaktionskosten sind zunächst „einfache“ Kosten wie der Aufwand, eine bestimmte Information zu beschaffen, sowie die Kosten, die bei der Suche nach dem Gut oder der Dienstleistung entstehen. Zu den Transaktionskosten zählen auch die Transportkosten und die Gebühren beim Verkauf. Transaktionskosten sind aber auch „komplexere“ Kosten, die beispielsweise entstehen, wenn sich nach dem Kauf unerwartete Qualitätsmängel einstellen. Hier treten Kosten in der Form von Garantien und Versicherungen auf. Oder es entstehen Kosten in der Folge von Unklarheiten und Unsicherheiten in der Leistungserbringung, die zu aufwendigen Nachverhandlungen und Rechtsstreitigkeiten führen.

Die Betrachtung der Transaktionskosten führt zu einer Unterscheidung in vier unterschiedliche Güterkategorien: Informationsgüter, Suchgüter, Erfahrungsgüter und Vertrauensgüter (dazu oben und Abb. 2 im Downloadbereich: Informations-, Such-, Erfahrungs- und Vertrauensgüter).

Die jeweiligen Besonderheiten lassen sich gut an dem Beispiel Urlaubsreise erläutern:

  • Ein „schlichter“ Urlaub zu Erholungszwecken, wie er millionenfach vor allem im Sommer als Strandurlaub gebucht wird, ist in der Regel – soweit keine besonderen Wünsche dazukommen – ein Informationsgut. Dementsprechend findet hier der Großteil der Transaktionen (Urlaubsbuchungen) mittlerweile online über Reiseportale statt.
  • Ein Urlaub, bei dem es wie bei einem Wander- und Erlebnis-Urlaub auch auf eine Vielzahl von weiteren Faktoren ankommt wie das Gelände, der Schwierigkeitsgrad und die benötigte Ausrüstung, die Einkehrmöglichkeiten, die Unterkünfte, ist dagegen ein sogenanntes Suchgut. Der Unterschied liegt darin, dass die Wünsche spezifischer sind, so dass länger und intensiver gesucht werden muss. Auch hier finden die meisten Transaktionen mittlerweile über das Internet statt. Mit etwas Suchaufwand findet man spezialisierte Portale oder kann sich über Foren und Blogs weitere Informationen zusammensuchen.
  • Ein Urlaub, der eine besondere Reise in ein entferntes Land mit einer fremden Kultur darstellen soll und der in der Tourismusbranche als Fern- oder Bildungsreise bezeichnet wird, kann als Beispiel für ein Erfahrungsgut dienen. Der Reisende fährt sprichwörtlich in eine andere Welt und damit sind für ihn eine Vielzahl von Faktoren ungewiss. Die „neue Welt“ ist ungewohnt und deshalb greifen potenzielle Kunden / Reisende sehr gerne auf Erfahrungsberichte von Personen zurück, die schon mal dort waren. Es kommt zu einem intensiven Austausch über das Klima, die Kultur, die Ernährung, die Gesundheitsgefahren und die Besonderheiten der fremden Kultur. Die hier beschriebenen Nachfragen und Informationsbedürfnisse stellen „hohe Transaktionskosten“ dar und man kann in der Reisebranche gut beobachten, dass die klassischen Reisebüros versuchen, sich in diesem Bereich zu spezialisieren, da sie über den persönlichen Kontakt und die individuelle Beratung einen Vorteil gegenüber den reinen Informations- und Such-Angeboten im Internet haben. Die Erfahrungsgüter markieren damit auch einen Übergang, die Wirksamkeit von Plattformen erlebt hier ihre Grenzen.
  • Ein „ganz besonderer“ Urlaub – wie beispielsweise die Hochzeitsreise – oder auch eine wichtige Forschungsreise oder eine entscheidende Geschäftsreise – kann als Vertrauensgut klassifiziert werden. Die Reise ist mit dem wichtigen Anlass so unmittelbar und eng verbunden, dass „eine schlechte Reise“ auch den Anlass der Reise selbst schwer in Mitleidenschaft ziehen würde. Das wichtige Geschäft würde platzen, die wissenschaftliche Erkenntnis würde nicht gewonnen werden können, oder die Hochzeit wäre nicht mehr mit der Erinnerung an die unvergessliche Traumreise verbunden. Der Unterschied zum Erfahrungsgut ist ein Stück weit fließend, wird aber durch den Faktor geprägt, dass eine solche Reise nicht oder nur sehr schwer wiederholt werden kann. Der potenzielle Kunde sucht deshalb – noch mehr als bei den Erfahrungsgütern – den Rat und die sehr individuelle und spezifische Beratung. Kriterien wie Reputation oder persönliches Vertrauen spielen eine entscheidende Rolle. Auch hier lässt sich die Entwicklung in der Reisebranche ablesen, wo es immer mehr spezialisierte Reise-Anbieter gibt, die sich auf ganz spezielle Themen und Anlässe in ihrer Beratungsarbeit fokussieren.

Plattformen haben sich als vollständiges Konkurrenzmodell zu den klassischen Geschäftsmodellen entwickelt und teilweise verdrängen sie die klassischen Wege im Handel. Dies wird bei der Betrachtung von Amazon und dem klassischen Einzelhandel deutlich. Amazon stellt über seine Plattform einen Zugang zum Endkunden bereit. Wegen der überragenden Bedeutung von Amazon für viele Bereiche des Handels sind Unternehmen oftmals mehr oder weniger gezwungen, mit Amazon zusammen zu arbeiten, um den Zugang zu ihren Kunden nicht zu verlieren. Für die Listung des Einzelhändlers bei Amazon wird eine monatliche Gebühr fällig, zudem erhebt Amazon eine Provision je verkauftem Artikel. Amazon bietet zudem weitere Leistungen gegen Gebühren an, wie beispielsweise das Lagern, das Versenden, die Rücknahme der Ware oder bestimmte verkaufsfördernde Maßnahmen und Instrumente.

Je nach Situation und Entwicklung kann es dabei auch zu starken Abhängigkeiten des Einzelhändlers von der Plattform kommen. Insbesondere die Daten und Informationen über die Käufer stellen auf der Ebene der Plattform, wo sie mit den vielen millionenfachen anderen Transaktionsdaten kombiniert werden, wertvolle Informationen für die weitere Marktbearbeitung dar. Welche Produkte und Services werden wann und wo am meisten nachgefragt, welche Preise führen zu welchen Nachfragereaktionen etc.?

Diese Erkenntnisse verkauft Amazon dann wieder an die Einzelhändler – oder auch an deren Konkurrenten. Will man diese potenziellen Abhängigkeiten von den großen Plattformen umgehen und in der Welt der digitalen Plattformen und Ökosysteme als Unternehmen bestehen, sind eine Reihe von strategischen Überlegungen anzustellen:

  • Es erscheint empfehlenswert, einen eigenen Online-Shop aufzubauen und diesen kontinuierlich entsprechend den Marktstandards weiter auszubauen. Damit bleibt man anschlussfähig und behält seine grundsätzliche Handlungsfähigkeit. Allerdings wird über diesen Online-Shop alleine in der Regel nicht genug Sichtbarkeit und Relevanz im Internet zu erreichen sein.
  • Grundsätzlich bietet sich die Möglichkeit an, ergänzend eine eigene Plattform für das eigene Marktsegment aufzubauen und zu betreiben. Dies ist allerdings mit einem hohen Kapitaleinsatz und umfangreichen Investitionen in die technische Infrastruktur verbunden; zudem ist spezifisches Know-how für den Aufbau und den Betrieb der Plattform erforderlich. Diese Entwicklungsrichtung ist risikoreich und sie würde – im Erfolgsfall – das eigene Geschäft in seiner Bedeutung weit übertreffen.
  • Aufgrund dieser hohen Kosten und den damit verbundenen Risiken scheuen viele Unternehmen diesen Weg. Eine zunehmende Zahl versucht stattdessen, den eigenen Online-Shop in seiner Reichweite und Bedeutung über eine Plattform zu ergänzen, die sie als kooperative gemeinschaftliche Plattformlösungen zusammen mit anderen Unternehmen mit ähnlichen Interessenslagen aufbauen und betreiben. Die Plattform gehört dann allen beteiligten Unternehmen gleichermaßen und man stimmt sich über den Betrieb und die Weiterentwicklung untereinander ab.
  • Eine weitere Entwicklungsrichtung besteht in der Fokussierung auf Erfahrungs- und Vertrauensgüter. Im Gegenzug zieht man sich bei den Informations- und Suchgütern zurück; entweder indem man das Geschäft mit diesen Gütern ganz einstellt, oder indem man sich für ein möglichst einfaches Geschäftsmodell der großen Plattformanbieter entscheidet und dabei versucht, die Abhängigkeiten möglichst gering zu halten. In der Folge ist es wichtig, in den Bereich der Erfahrungs- und Vertrauensgüter strategisch zu investieren, damit die relativen Vorteile, die man hier gegenüber den Plattformen hat, möglichst stark und dauerhaft bestehen bleiben. In dem oben benutzten Beispiel der Reisebranche wurde beispielsweise deutlich, dass Investitionen in die Beratungsqualität und in das Wissen der Mitarbeiter über die Erfahrungs- und Vertrauensgüter von strategischer Bedeutung sind.

Von kompliziert zu komplex – die VUCA Welt

VUCA Welt. Quelle: Eigene Darstellung

Die mit der digitalen Transformation einhergehenden Veränderungen und Umbrüche haben weitreichende Folgen und verändern teilweise grundlegend die Rahmenbedingungen und Parameter für die Unternehmen. Dabei ist aus den zahlreichen Facetten, wie die Digitalisierung die digitale Transformation von Unternehmen beeinflusst, ein Aspekt besonders anschaulich und prägend: Der von einem bislang komplizierten zu einem komplexen Umfeld.

In einem komplizierten Umfeld gibt es einen klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhang, die Organisation kann lernen, kann Zusammenhänge verstehen, kann Entscheidungen logisch begründen und kann unternehmerisches Handeln absichern. In Summe können Unternehmen demnach komplizierte Probleme durch Lernen lösen und entsprechende Prozesse einführen, um mit komplizierten Problemen umzugehen. Ein Beispiel für ein kompliziertes Problem ist der Bau eines Autos. Wenn ein kompliziertes Problem auftritt, ist die Herangehensweise in der Regel, einzelne Prozessschritte zu analysieren, um die Lösung zu finden. Der Aufbau von Expertenwissen, die Einführung von Automationsprozessen und die Orientierung an schriftlich fixierten Regelwerken sind Beispiele für den Umgang mit komplizierten Problemen.

Die Eigenschaften eines komplexen Systems hingegen sind grundlegend verschieden. Komplexe Systeme sind dadurch gekennzeichnet, dass nicht nur eine Möglichkeit besteht, ein Problem zu lösen, sondern zahlreiche Möglichkeiten, die darüber hinaus nicht vorhersagbar sind: Mehrere Variablen beeinflussen sich gegenseitig, aber deren Beziehung zueinander ist unklar. Das bedeutet, es gibt nicht die eine richtige Lösung. Beispiele hierfür sind die Steigerung von Verkaufszahlen oder die Wettervorhersage. Für diese beiden Systemeigenschaften, nämlich eine große Vielfalt von Möglichkeiten und gleichzeitig eine hohe Unvorhersehbarkeit, sind bisherige Ansätze, die in Unternehmen bewährt sind, nicht länger geeignet. Der Umgang mit komplexen Problemen ist von hypothesengeleitetem Testen geprägt und analysiert keine Ursache.

Der Begriff der VUCA Welt wird gerne stellvertretend für die Folgen des Übergangs von einer komplizierten zu einer komplexen Umwelt verwendet. VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity (zu Deutsch: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit). Diese vier Einflussfaktoren prägen die digitale Welt und charakterisieren sie zugleich (dazu oben und Abb. 3 im Downloadbereich: VUCA Welt):

  • Durch die hohe Volatilität der wirtschaftlichen Entwicklungen können keine umfassenden Vorhersagen getroffen werden. Veränderungen und Umbrüche sind im Rahmen der digitalen Transformation allgegenwärtig und auch kleine Änderungen können zu schnellen und radikalen Wirkungen führen. Die hohe Schwankungsintensität und viele sprunghafte Entwicklungen führen dazu, dass Prognosen und Planungen für die Unternehmen immer schwieriger zu erstellen sind. Die Unternehmen können – wenn überhaupt – nur noch mit kürzeren Zeithorizonten planen und müssen sich auf unvorhergesehene Entwicklungen einstellen. ·· Bekannte und bewährte Strukturen und Prozesse werden systematisch in Frage gestellt, sie verlieren teilweise ihre Gültigkeit und es kommt diesbezüglich zu einer großen Unsicherheit. Geschäftsmodell, Produktionssysteme und Kundenstrukturen können sich durch die digitale Transformation plötzlich und radikal ändern. Um in dieser unsicheren Umgebung bestehen zu können, müssen die Unternehmen lernen, in Szenarien zu denken und sich dabei auf die unterschiedlichsten Situationen einzustellen.
  • Durch die hohe Komplexität (Complexity) der wirtschaftlichen Zusammenhänge ist es für die Akteure in der digitalen Transformation faktisch nicht mehr möglich, alle relevanten Daten und Informationen für eine fundierte Entscheidungsfindung zu bekommen. Die Prozesse und Zusammenhänge werden immer komplexer, so dass Ursache-Wirkungszusammenhänge meist nicht zu erkennen sind und die Auswirkungen von Entscheidungen und Maßnahmen schwerer vorherzusagen sind. Die Unternehmen werden gezwungen, „auf Sicht“ und in kleinen Schritten zu planen und zu arbeiten. Die Unternehmen reagieren hierauf, in dem sie mehr Wert auf die Vision legen und die Einhaltung gemeinsamer Regeln in der Zusammenarbeit achten.
  • Durch die Ambiguität (oder auch Mehrdeutigkeit) werden klassische Wert- und Lösungsansätze in Frage gestellt. Die Situationen und Ausgangslagen, in denen sich Unternehmen wiederfinden, sind komplex und können in mehrere Richtungen gedeutet und bewertet werden. Es entsteht eine unklare und manchmal sogar widersprüchliche Umwelt. Damit sind eindeutige Reaktionen, klare Strategien und Vorgaben nicht mehr möglich. Die Unternehmen reagieren darauf, indem sie mit Hypothesen arbeiten und mehrere Optionen in Simulationen durchspielen und vergleichen.

Im Rahmen eines Wortspiels gibt es auch eine erste noch etwas undifferenzierte Antwort auf die Herausforderungen der VUCA Welt, demnach ist zu investieren in: Vision (Vision), Understanding (Qualifizierung), Clarity (Klarheit) und Agility (Agilität).

Wirtschaft 4.0 und Gesellschaft 4.0

Die digitale Transformation und das Schlagwort „Industrie 4.0“ beherrschen die aktuelle wirtschaftliche und gesellschaftliche Diskussion. Die Industrie 4.0 steht dabei in einer Folge von insgesamt vier industriellen Revolutionen. Viele Experten stellen aber heraus, dass es bei der digitalen Transformation um weit mehr geht als „nur“ um eine weitere substanzielle Veränderung in der Industrie. Sie weisen auf Entwicklungen hin, die weit über den Industriesektor hinausgehen und alle Bereiche des wirtschaftlichen Zusammenlebens erfassen. Dies zeigt sich unter anderem daran, dass vor allem auch der Dienstleistungssektor sowie die traditionelle Landwirtschaft umfassend von der Digitalisierung erfasst werden. Zudem ändern sich einige grundlegende wirtschaftliche Zusammenhänge und Gesetzmäßigkeiten. In der Folge wird von einer Wirtschaft 4.0 gesprochen.

Betrachtet man die gesamtwirtschaftlichen Auswirkungen der digitalen Transformation im Sinne einer Wirtschaft 4.0, dann sind vor allem folgende Entwicklungen herauszustellen:

  • Die neuen Technologien führen zu höchst dynamischen Wachstumseffekten in den verschiedensten Branchen und Wirtschaftsbereichen. Sie schaffen einen großen Mehrwert vor allem im Marketing & Vertrieb, in der Produktion und in der Logistik, aber auch die klassische Büro- und Verwaltungsarbeit profitiert stark von den neuen Tools und Anwendungen.
  • Insgesamt führt die Digitalisierung in vielen Branchen zu disruptiven Veränderungen und Umbrüchen. Teile der Wertschöpfung fallen weg oder werden ausgelagert, neue Arbeitsschritte kommen hinzu und nicht selten ändert sich die gesamte Arbeitsorganisation und Wertschöpfung. In Deutschland gilt für bis zu zwölf Millionen Arbeitsplätze, dass das entsprechende Tätigkeitsprofil durch Automatisierung wegfällt.2 Gleichzeitig entstehen aber vielfältige neue Aktivitäten, Beschäftigungsformen und Jobs – insbesondere in den Bereichen Bildung, Gesundheit und Pflege sowie Unterhaltung, Sport und Freizeit.3
  • Es gilt als gesicherte Erkenntnis, dass Tätigkeiten, die auf Wahrnehmung, Interpretation, Deutung und „Manipulation“ beruhen, an Bedeutung gewinnen werden. Zukünftig gefragt werden Mitarbeiter sein, die kreative und sozial anspruchsvolle Aufgaben erledigen können. Dagegen sind – neben den Industriearbeitertätigkeiten – auch erstmals kaufmännische und administrative Jobs von Automatisierung und Rationalisierung bedroht.
  • Verschiedene Wirtschaftsverbände sehen in der digitalen Transformation einen Jobmotor für Deutschland und stellen heraus, dass damit auch ein Teil der Arbeitsplätze, die ehemals aus Kostengründen ins Ausland verlagert wurden, wieder nach Deutschland zurück geholt werden können, in digital transformierter Weise: Statt vieler Fabrikarbeiter im Ausland gibt es wenige, aber hochqualifizierte Jobs für die Programmierer der Roboter in ansonsten weitgehend menschenleeren Fabriken.
  • Volkswirte und Personalmanager stellen gerne heraus, dass die digitale Transformation auch eine große Chance bietet, die demographische Herausforderung zu bewältigen. Unter dem Stichwort „Doppelschlag“ beschreiben sie eine Parallelität von (a) dem demographisch bedingten Abschmelzen der zur Verfügung stehenden Fachkräfte mit (b) den wachsenden Möglichkeiten, die menschliche Tätigkeiten in den Fabriken und den Büros durch neue digitale Technologien zu ersetzen oder zu ergänzen.
  • Andere Experten betonen dagegen die Gefahren, die in der digitalen Transformation liegen und warnen, dass Anpassungs- und Transformationsprozesse in den Unternehmen und der Wirtschaft insgesamt nicht schnell genug erfolgen. Sie stellen heraus, dass so gut wie keine Tätigkeit von den gravierenden Veränderungen verschont bleiben wird. Sie benennen vier Veränderungstrends in Bezug auf die Arbeitsplätze:
  • Schaffung neuer Arbeitsplätze durch neue Produkte, neue Dienstleistungen und neue Geschäftsfelder; Veränderung von Arbeitsplätzen durch die Digitalisierung und durch eine veränderte Organisation und Führung; Verdrängung von Arbeitsplätzen über Automatisierung und durch den Ersatz von Robotern; Transformation von Arbeitsplätzen beispielsweise als Crowdsourcing-Arbeitsformen auf digitalen Plattformen und in digitalen Ökosystemen.

Auf jeden Fall ist festzustellen, dass eine nicht unerhebliche Verunsicherung vor allem bei „normalen Arbeitnehmern“ und älteren Menschen aufgrund der umfangreichen Veränderungen und Umbrüche besteht.

Andere Experten weisen in Bezug auf die digitale Transformation auch auf die Veränderungen im Bereich der Politik, der Kultur, des Journalismus und weiteren hin und sie argumentieren, dass man angesichts der sich dort ebenfalls abzeichnenden starken Veränderungen und Umbrüche von einer Gesellschaft 4.0 sprechen müsse. Sie sehen die Digitalisierung als eine umfassende und allgemeine Ermöglichungstechnologie an: „Alles was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert werden.“ In dem Sinne gibt es nicht nur eine digitale Transformation der Industrie und des Wirtschaftssystems, sondern die gesamte Gesellschaft wird von den Entwicklungen erfasst. Folgende Aspekte werden dabei insbesondere diskutiert:

  • Smart City, Smart Region: Die digitale Transformation kann nicht von den Unternehmen und der Wirtschaft alleine bewältigt werden. Neben dem einzelnen Unternehmen betrifft eine digitale Transformation auch die jeweiligen Lieferanten und Kunden sowie Partnerunternehmen. Zudem gibt es Wechsel- und Synergieeffekte zwischen den Unternehmen verschiedener Branchen. Die jeweilige technische und sonstige Infrastruktur vor Ort und die Ausrichtung der regionalen Verwaltung bilden wichtige Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für das Gelingen einer digitalen Transformation und über das berufliche und allgemeine Bildungssystem müssen die notwendigen Kompetenzen und auch Einstellungen zur digitalen (Arbeits-)Welt vermittelt werden. Es setzt sich die Erkenntnis durch, dass es zur Entwicklung und Förderung von regionalen Clustern (Smart Citiy, Smart Region etc.) kommen muss, die sich als lernende und transformierende Systeme aufstellen müssen.
  • Neue Sozial- und Bildungspolitik: Die veränderten Nutzen- und Wertschöpfungskonzepte und die digitalen Geschäftsmodelle führen auch zu Veränderungen in den Sozialsystemen und im Bildungssystem. Viele neue Arbeits- und Beschäftigungsformen in der digitalisierten Arbeitswelt werden nicht durch das bestehende Sozialsystem erfasst. Das führt zur Frage der Finanzierung des „alten Sozialsystems“ und zu der Frage, ob und wie die Beschäftigten in den neuen Arbeitsstrukturen zukünftig sozial versichert sind. Zudem steigt der Bedarf nach einer fundierten Aus- und Weiterbildung für die digitale Arbeitswelt weit über das Maß, was normalerweise Unternehmen für ihre Mitarbeiter bereit und in der Lage sind zu finanzieren. Teilweise müssen zudem neue Berufsbilder geschaffen werden. Die Veränderungen reichen von der schulischen Ausbildung über die berufliche Ausbildung und das Studium bis hin zu neuen Strukturen und Formaten in der beruflichen Weiterbildung.
  • Neue Steuer- und Wirtschaftspolitik: Insbesondere die De-Materialisierung vieler Wirtschaftsgüter und deren quasi kostenfreie Reproduzierbarkeit führen auch zu neuen Fragen des Steuersystems. Leistungen können deutlich leichter und freier über Grenzen von Unternehmen und Ländern gehandelt und transferiert werden. Das macht die Erfassung der Leistungen und die angemessene Besteuerung immer schwerer. Stellvertretend für diese Entwicklung steht der Begriff der „digitalen Steuer-Nomaden“, die in der digitalisierten Welt völlig ortsungebunden ihre Leistungen – oft als Freelancer – erbringen. Der Staat und die Politik müssen hier nach alternativen Besteuerungsmöglichkeiten suchen, da ansonsten wichtige Finanzierungsmittel wegfallen und es zu Fehlanreizen über die Steuerpolitik kommt. ·· Normative und ethische Fragen: Durch den Einsatz der neuen Technologien tauchen auf vielfältige Art und Weise neue Fragestellungen auf: Wie geht man damit um, wenn Entscheidungen auf Systeme verlagert werden, die auf Künstlicher Intelligenz basieren, wenn beispielsweise das „selbstfahrende Auto“ in kritischen Verkehrssituation zwischen dem Schutz des Fahrers und einer möglichen Gefährdung eines anderen Verkehrsteilnehmers entscheiden muss? Und auch das massenhafte Sammeln von Daten und die Überwachung des öffentlichen Lebens werfen Fragen im Bereich des Datenschutzes und zum Schutz der Privatsphäre auf. Das sogenannte „Citizen Scoring“ wird derzeit in der chinesischen Provinz Jiangsu pilotiert und soll Daten und Informationen zu dem Kauf- und Kommunikationsverhalten ebenso wie aus der Verkehrsüberwachung und der Analyse der finanziellen Transaktionen zu einem Punktwert konsolidieren. Ebenso sollen Krankendaten und Gerichtsakten ausgewertet werden, um letztlich einen Bürger-Wohlverhaltens-Index zu ermitteln, der es erlaubt, das Verhalten der Bürger umfassend zu kontrollieren und zu steuern. Die digitale Transformation erfordert zunehmend auch eine grundlegende ethische und normative Diskussion und Auseinandersetzung zu den Folgen und zu den möglichen Grenzen der Entwicklung.

Dieser Beitrag erschien zuerst in der erweiterten Dokumentation des Symposiums „Die Praxis der Gesellschaftswissenschaften“, das anlässlich des 90. Geburtstags des Stifters Alois M. Schader am 16. Juli 2018 im Schader-Forum stattfand.

Sabine Landwehr-Zloch und Werner Stork: Digitale Transformation. Von der Industrie 4.0 zur Wirtschaft und Gesellschaft 4.0, in: Alexander Gemeinhardt (Hrsg.): Die Praxis der Gesellschaftswissenschaften. 30 Jahre Schader-Stiftung, Darmstadt 2018, 132-142.

Die Autoren:
Prof. Dr. Sabine Landwehr-Zloch hat die Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Wilhelm Büchner Hochschule in Pfungstadt bei Darmstadt inne. Zudem ist sie Dekanin des Fachbereichs Wirtschaftsingenieurwesen und Technologiemanagement.

Prof. Dr. Werner Stork ist Professor für Organisation und Management an der Hochschule Darmstadt (h_da) und leitet dort die Forschungs- und Projektplattform RODA – Resiliente Organisation der Digitalen Arbeit. Zudem ist er Partner der SWK Unternehmensberatung.

1 Rifkin, Jeremy (2000): Access. Das Verschwinden des Eigentums. Warum wir weniger besitzen und mehr ausgeben werden. Frankfurt a.M. / New York: Campus.

2 Bonin, Holger / Gregory, Terry / Zierahn, Ulrich (2015): Übertragung der Studie von Frey / Osborne (2013) auf Deutschland. Mannheim: ZEW.

3 Spath, Dieter (Hrsg., 2013): Produktionsarbeit der Zukunft – Industrie 4.0. Stuttgart: Fraunhofer. Horx, Matthias (2015): Future Tools: Werkzeuge zum Zukunftsdenken. Frankfurt am Main: Zukunftsinstitut GmbH.