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Einige Binsenweisheiten und ein paar Gedankenansätze über kreatives Verwaltungshandeln

Artikel vom 30.09.2003

Kreativität ist wichtig im Verwaltungshandeln. Doch wie kann es aussehen, sie zu orten, sie zu fördern und zu lenken? Von Roland Fröhlich

Außen- und Innenperspektive

Kreativität - neue Wege beschreiten, etwas anders machen - lässt in Bezug auf kommunales Verwaltungshandeln zwei Sichtweisen zu. Zum einen befinden sich Städte und Gemeinden im interkommunalen Wettbewerb, bei dem es darauf ankommt, möglichst kreative Unternehmungen zu entwickeln. So sorgt allein schon die Außenwahrnehmung einer „kreativen" Stadt für ein positives Image. Außerdem können kreative Problemlösungen auch einen wichtigen Vorsprung der Stadtentwicklung im Rahmen der interkommunalen Konkurrenz sichern. Hier bedeutet Kreativität etwas zu tun, was das Profil der Stadt schärft und in dieser Form möglicherweise noch keine andere Stadt gemacht hat.

Daneben steht kreatives Handeln in der städtischen Binnensicht, also in dem Sinne, dass etwas in einer Form gedacht und auch getan wird, wofür es innerhalb der eigenen Verwaltung kein Vorbild gibt Dabei sei es irrelevant, ob anderswo diese neue Form bereits üblich ist. Vielmehr kann es durchaus sinnvoll und notwendig sein, kreatives Handeln in diesem Binnenmaßstab durch Impulse von außen zu initiieren bzw. zu fördern.

Kreatives Verwaltungshandeln als Teil städtischer Kreativität

Die Aktivierung des letztgenannten Potenzials der Erneuerung von innen scheint eine Voraussetzung für erfolgreiches (kreatives) Agieren im interkommunalen Wettbewerb zu sein. Die Arbeit einer kreativen Verwaltung wird beinahe automatisch die Außenwirkung beeinflussen.

Die ausschließliche Konzentration einer Kommune auf die Außenwirkung ist hingegen dann problematisch, wenn diese Leistung nur von wenigen Einzelpersonen getragen wird. Dies ist jedoch in einer Kommunalverwaltung häufig der Fall. Ohne die Substanz eines kreativen (Verwaltungs-Milieus im Hintergrund sind Frustrationserlebnisse vorprogrammiert, da die selbst hervorgerufenen von außen gestellten Erwartungen nicht erfüllt werden können.

Im Weiteren soll vor diesem Hintergrund der Frage nachgegangen werden, wie kreatives Handeln innerhalb einer (Kommunal-)Verwaltung gefördert werden kann. Dabei wird kreatives Verwaltungshandeln als essentiell für die Entwicklung städtischer Kreativität betrachtet. So stellt die öffentliche Verwaltung einen wichtigen Bestandteil eines (kreativen) regionalen Milieus dar. Bei den Bemühungen, städtische Kreativität zu fördern, steht die Verwaltung wiederum eine klar definierbare Adresse dar, die als Multiplikator innerhalb des Stadtgefüges bzw. der Stadtgesellschaft wirken kann.

Schließlich muss sich eine Stadtverwaltung frühzeitig mit Schrumpfungstendenzen auseinandersetzen, sie muss schlicht die Schrumpfung verwalten - und schrumpft in er Regel selbst dabei.

Frau M. und Herr S. oder jeder ist kreativ

Bei der Betrachtung von Verwaltungshandeln in der Binnensicht ergeben sich wiederum zwei Perspektiven. Da steht zunächst der einzelne Mitarbeiter bzw. die einzelne Mitarbeiterin nennen wir sie hier Frau M. - mit allen ihren Ängsten, Selbstzweifeln und Schranken im Kopf. Vielleicht hat sie auch resigniert, weil frühere Versuche kreativen Handelns nicht auf die erwartete Resonanz der Führungsebene und der Kollegen stießen oder einfach ohne Erfolg blieben. Auf der anderen Seite steht eben die Führungsebene, im Weiteren repräsentiert durch Herrn S. (es ist immer noch so, dass die Frauenquote in der Führungsebene deutlich geringer ist). Darüber hinaus ist ja auch Herr S. nichts anderes als ein Mitarbeiter, der in einem Umfeld von Kollegen agiert.

Zunächst also sei die These gewagt, dass jeder kreativ ist, so auch Frau M. Dies um so mehr, als dass sie in der DDR aufgewachsen ist, deren Bewohner bekannt für ihr Talent im Improvisieren waren. Und zum Improvisieren gehört schließlich eine gehörige Portion Kreativität.

Nach der Wende hat sie, wie viele andere auch, mit großem Elan in der Stadtverwaltung angefangen zu arbeiten. Dort wurde ihr das kreative Arbeiten nicht gerade leicht gemacht. Hunderte von Vorschriften, Richtlinien, Gesetzen, die scheinbar alles strenger regeln, als es der Plan im VEB tat. Dann war da auch noch die Geschichte von der Kollegin, die zuerst mit ihren Aufgaben und später mit den Konsequenzen aus den Fehlern, die sie zwangsläufig gemacht hatte, alleingelassen wurde.

Obwohl Frau M es immer wieder geschafft hat, gut mit veränderten Rahmenbedingungen klarzukommen, würde sie sich selbst sicherlich nicht als besonders kreativ einschätzen. Das liegt vielleicht auch am Klang des Wortes und an den Assoziationen, die für Frau M. daran hängen. Als besonders kreativ gilt nämlich der Kollege, der die Arbeitszeit nutzt um alle möglichen privaten Vorhaben durchzuführen und auf dessen Schreibtisch sich trotzdem keine Arbeit stapelt.

Das Ausleben von persönlichen kreativen Potenzialen lässt sich scheinbar kaum unterdrücken. Im Zweifelsfall werden eben auf kreative Weise Arbeitsvermeidungsstrategien entwickelt. Dies geschieht vermutlich immer dann, wenn es die Verwaltungsspitze nicht schafft, ihre Mitarbeiter für die Arbeitsaufgaben zu begeistern.

Kreativität zulassen

Zunächst einmal muss aber die Bereitschaft vorhanden sein, kreatives Handeln überhaupt zuzulassen.

Die Reaktion von Herrn S. auf Fehler und die daraus folgenden Konsequenzen war zunächst die Einschränkung jedes selbst bestimmten Arbeitens. Aus Angst vor neuen Problemen wurde auf allen Ebenen Dienst nach Vorschrift angeordnet Wenn sich etwas als das Gegenteil von kreativem Verwaltungshandeln definieren lässt so dürfte das der Dienst nach Vorschrift sein. Es war Herrn S. offensichtlich nicht möglich, die Verantwortung für die freien Arbeitsweisen seiner Angestellten zu übernehmen. Warum aber war das so? Vorrangig haben sich viele Kollegen mit Detailproblemen aufgehalten und diese mit viel Aufwand vielleicht auch gelöst allerdings dadurch keine Zeit und Kraft mehr für die wichtigen Kernprobleme gehabt. Und sie haben diese auch schlicht nicht erkannt Das Erkennen und die Lösung der Kernprobleme wiederum hätte gemeinsames Arbeiten erfordert. Teamarbeit im eigentlichen Sinne war aber in Zeiten, wo plötzlich jeder auf sich selbst gestellt war, unüblich. So fehlte auch Herrn S. schlicht der kreative Ansatz für eine andere Arbeitsweise in der Verwaltung. Fast zwangsläufig war seine Reaktion auf das vermeintliche Chaos, kreative Arbeitsweisen ganz zu unterbinden.

Irgendwann stellte Herr S. fest, dass die Arbeit damit auch nicht besser wurde. Insbesondere war es so gut wie unmöglich, angemessen auf neue Rahmenbedingungen zu reagieren Herr S. erkannte, dass es notwendig ist, das kreative Potenzial der Mitarbeiter wieder zu wecken Glücklicherweise konnten alle Fehler in der Vergangenheit die Kreativität der Verwaltungsleute nicht gänzlich abtöten. So war es der erste Schritt Kreativität zumindest nicht zu verhindern.

Schlüsselakteure der Verrwaltungsspitze werden nicht erfolgreich sein, wenn es ihnen nicht gelingt, kreative Kerne zu entwickeln. Dazu ist es notwendig, Kreativität überhaupt zuzulassen, das kreative Potenzial auf Kernprobleme zu lenken und kreative Ideen untereinander zu kommunizieren.

Potenziale für kreative Arbeitsweisen dürften häufig eher in freiwilligen als in pflichtigen Aufgaben hegen. Pflichtige Aufgaben einer Kommunalverwaltung sind (durch entsprechende Vorschriften) oft durch eine vergleichsweise starre Arbeitsorganisation gekennzeichnet. Freiwillige Aufgaben sollen hier weniger im Sinne nicht Pflichtiger Aufgaben einer Stadtvewaltung/Kommune verstanden werden. Gemeint sind eher Ideen einzelner Mitarbeiter, die zum Beispiel (zusätzlichen) Nutzen für die Abteilung bringen können. Wichtig ist die Freiwilligkeit auf der Ebene des Einzelnen.

Frau M hat sich mittlerweile recht ordentliche Computerkenntnisse angeeignet. Angefangen hat das alles damit dass sie den handgeschriebenen Trainingsplan ihres Sportvereins in eine Datei übertragen und dann an alle Vereinsmitglieder per e-mail versandt hat. Das hat einiges an Zeit gekostet war aber wesentlich motivierender als die PC-Schulung ohne eigentliche Aufgabe. Dafür saß sie manchmal abends etwas länger im Büro. Mittlerweile hat Frau M. auch zu Hause einen Computer. Nicht dass sie jetzt auch zu Hause arbeiten würde, aber anhand der Erfahrungen mit dem Trainingsplan hat sie dann doch noch einen Terminplan für das eigene Amt gezaubert Besonders schön war es, als ihre Kollegen einen solchen Plan auch noch praktisch fanden.

Dies soll kein Aufruf sein, Arbeit und Freizeit prinzipiell miteinander zu vermischen, sondern ein Werben für Verwaltungshandeln als kreativen Akt, der nicht in jedem Fall wie ein Fließband um 16:00 Uhr abgesteht werden kann. Im Idealfall halten sich private Tätigkeiten während der Arbeitszeit und das Wälzen dienstlicher Probleme in der Freizeit auf einem niedrigen Niveau die Waage. Schließlich tötet das permanente Herumschleppen von (dienstlichen) Problemen letztlich auch jedes kreative Potenzial.

Kreativität als Pflichtaufgabe

Nun ergibt sich hinsichtlich der Mitarbeitermotivation durch freiwillige Aufgaben die Situation, dass die Finanzlage in Schrumpfungszeiten in den öffentlichen Verwaltungen im Prinzip nur noch die Erfühung Pflichtiger Aufgaben zulässt.

In der Praxis gibt es sicherlich einigen Interpretationsspielraum für die Abgrenzung von „Pflichtigen" und „freiwilligen" Aufgaben. Unabhängig davon kann man die Aufgabe, die Handlungsfähigkeit einer Kommunalverwaltung auch in Zeiten der Schrumpfung zu erhalten, sicherlich getrost als eine Pflichtige Aufgabe definieren. Wenn aber herkömmliche Arbeitsweisen nicht für die Auseinandersetzung mit der Schrumpfung taugen, so steht kreatives Handeln, welches durch Neuartigkeit und Originalität gekennzeichnet ist, eine wesentliche Voraussetzung zur Erfüllung dieser elementaren Pfhchtaufgäbe dar. Damit wird die Förderung von Kreativität im Verwaltungshandeln quasi zu Pflichtaufgabe.

So verdankt Frau M. die Tatsache, dass sie überhaupt noch in der Verwaltung arbeitet, einer kreativen Problemlösung. Sie hatte vor einigen Jahren schon ihre betriebsbedingte Kündigung in der Tasche, als gemeinsam mit Personalrat und Gewerkschaft ein Haustarifvertrag entwickelt wurde, durch den die Entlassungen vermieden werden konnten. Dafür verzichteten alle Mitarbeiter auf drei Wochenstunden Arbeit und den entsprechenden Gehaltsanteil. Die Arbeitsfähigkeit der Verwaltung wurde gesichert da die Aufgaben einzelner (bis dahin zu entlassender) Mitarbeiter nicht ohne weiteres unter den Verbleibenden hätten aufgeteilt werden können.

Nachdem das Entschuldungskonzept der Stadt erfolgreich war, bestand die Möglichkeit wieder vierzig Wochenstunden zu arbeiten. Genau genommen wurde von der Personalabteilung angekündigt dass die planmäßige Arbeitszeit wieder vierzig Wochenstunden betragen würde. Es schien keine Frage zu sein, dass im Prinzip alle - bis auf einige Mütter mit kleinen Kindern, die auch vorher schon Teilzeitverträge hatten - wieder die volle Zeit arbeiten würden. Es stellte sich jedoch heraus, dass ein ganzer Teil der Belegschaft die 37-Stunden-Woche gar nicht so schlecht fand und auch dabei bleiben wollte. Einige spielten mit dem Gedanken, noch einige Stunden weniger zu arbeiten

Gleichzeitig gab es eine Kollegin mit einem befristeten - nun auslaufenden - Arbeitsvertrag. Schließlich gelang es, durch das „Sammeln" der Stunden aller derer, die freiwillig weniger als vierzig Stunden arbeiten wollten, eine 35-Stunden-Stelle für besagte Kollegin zu schaffen.

Wenn Frau M. diese Geschichte Kollegen in anderen Städten erzählt erntet sie nicht selten Reaktionen der Art „Wenn ich anfrage, ob ich fünf Stunden weniger arbeiten kann, wird Jeder fragen, ob ich überhaupt noch hier arbeiten will..." oder„... da schaffe ich meine Arbeit ja erst recht nicht mehr". Sie erzählt dann, dass die Gehaltseinbuße netto gar nicht so groß ist und dass reduzierte Arbeitszeiten in ihrer Verwaltung mittlerweile eine Selbstverständlichkeit seien.

Kreatives Denken fängt offensichtlich im eigenen Kopf an. Es kann Argwohn bei den Kollegen hervorrufen. So ist Teilzeitarbeit für Mütter mit kleinen Kindern gesellschaftlich legitimiert. Wenn kinderlose junge Leute weniger arbeiten wollen, wird das von dem einen oder der anderen schon mit Skepsis bezüglich der Arbeitseinstellung betrachtet.

Im geschilderten Fall waren es äußere Umstände, die den Anlass gaben, über den Umgang mit der Arbeitszeit nachzudenken. Im Ergebnis war es nur ein Teil der Mitarbeiter, der tatsächlich von der Möglichkeit, weniger zu arbeiten, Gebrauch machten, doch verändert hatte sich die Einstellung vieler. Gerade dieses Beispiel zeigt, dass kreative Lösungen ökonomische und soziale Ziele auf das Beste miteinander verbinden können.

Kreative Arbeitsweisen orten

Bedingt durch die Vorgeschichte zur Arbeitszeitfrage hatten sich viele Mitarbeiter damit auseinander gesetzt. So wurde eine kritische Masse erreicht, die sich Gehör beim Personalamt verschaffte.

Nachdem sich Frau M mit ihrer Idee zunächst unsicher war, hatte sie ein viel besseres Gefühl als sie merkte, dass sie nicht die Einzige war, und erst recht als der vielfach (vorher oft nur unter den Kollegen) geäußerte Wunsch, seitens des Personalamtes aufgegriffen wurde. Der - Dank der Vielzahl ähnlich denkender Kollegen - positive Nebeneffekt „neue Arbeitsplätze durch Teilzeit" bestärkte Frau M. in ihrem Handeln.

Letztlich umsetzbar war das alles nur, weil das Personalamt auf die Diskussion reagierte - die kreativen Ideen ortete. Das geschah allerdings erst auf konkrete Anfragen hin. Für die Entwicklung kreativen Verwaltungshandelns scheint es notwendig, permanent nach kreativen Ideen Ausschau zu halten, die zum Nutzen aller umgesetzt werden können. Wenn die Führungsebene kreative Arbeitsweisen entdeckt und annimmt, gibt es den schönen Nebeneffekt eines Gefühls des gemeinsam Tuns.

Tatsächlich scheint es so zu sein, dass die Mitarbeiter viel lieber einen Weg gemeinsam und in die gleiche Richtung mit der Führungsebene gehen, als gegen von oben vorgegebene Wege anzukämpfen. Und umgekehrt ist es sicherlich auch für die Verwaltungsführung angenehmer, wenn sich dieses Gefühl breitmacht, einen gemeinsamen Weg zu gehen. Notwendig dafür sind gegenseitiger Respekt und Vertrauen. Nur wenn man sein Gegenüber ernst nimmt, kann man auch dessen Ideen annehmen. Um Ideen von Mitarbeitern anzunehmen, braucht es Vertrauen, dass diese Ideen nicht nur eigennützig sind. Mindestens notwendig ist jedoch die Bereitschaft, in Betracht zu ziehen, dass auch in einer verrückt klingenden Idee etwas Verwertbares steckt.

Ziele setzen (Kreativität lenken)

Nicht immer klappt es, dass die Ideen Einzelner ein für alle positives Ergebnis bringen, wie im Beispiel der Teibeitbeschäftigung.

So hat auch Herr S. irgendwann gemerkt, dass ein großer Teil der Probleme, die sich aus den kreativen Arbeitsweisen der Angestellten ergaben, am Nichtvorhandensein von Zielaussagen lagen. Die Mitarbeiter konnten gar nicht anders, als sich an Detailproblemen abarbeiten. Schließlich hatte niemand ihnen ein Ziel vorgegeben, geschweige denn sie hätten es mit entwickelt.

So haben sich die Mitarbeiter auf Detailprobleme konzentriert, deren Lösung für sie auch realistisch war.

Es ist also wichtig, überhaupt Ziele zu setzen, um das Verwaltungshandeln zu strukturieren. Man kann einen Weg nur gemeinsam gehen oder aber auch nach Alternativen suchen, wenn das Ziel klar ist. Unstrukturiertes Verwaltungshandeln verschwendet die kreativen Potentiale der Mitarbeiter.

Damit sich alle mit einem Ziel identifizieren können, ist es sinnvoll, dieses Ziel auch gemeinsam zu entwickeln. Auch dabei ist Kreativität wichtig, insbesondere dann, wenn vermeintlich vorgegebene Ziele an geänderte Rahmenbedingungen angepasst werden müssen.

Kreativität braucht Erfolgserlebnisse

Wenn man ein Ziel gemeinsam mit allen Beteiligten entwickelt, bürgt das in der Regel auch dafür, dass das Ziel erreichbar ist, denn es gibt gute Gründe, Vertrauen in die Selbsteinschätzung der Mitarbeiter zu haben. Hin und wieder schließt das nicht aus, sie auch für neue - vermeintlich unerreichbare - Ziele zu begeistern.

Zu kreativer Arbeit gehören neben der Entwicklung von Ideen natürlich auch deren (erfolgreiche) Umsetzung. Nichts ist schlimmer, als die permanente Produktion neuer kreativer Ideen, von denen nicht eine umgesetzt wird. Der Weg zur Zielerreichung kann dabei ebenfalls als Spielraum für kreatives Handeln verstanden werden.

So war im Beispiel der Entschuldung der Stadt als ein Teilziel die Aufgabenerfüüung der Verwaltung mit weniger Personal definiert. Der klassische Weg war die Entlassung einiger Mitarbeiter. Der kreative Weg war schließlich die Entwicklung eines Haustarifvertrages.

Kreativität heißt Verantwortung übernehmen

Wie schon beschrieben, werden sich die Mitarbeiter immer mit solchen Problemen beschäftigen, für die sie auch absehbar eine Lösung finden können. Das heißt auch eine Lösung, die sie verantworten können.

Frau M. war durch die Erlebnisse ihrer Kollegin, die im Ernstfall ziemlich allein gelassen wurde, alles andere als bereit, Verantwortung zu übernehmen. Dabei ging es ihr gar nicht darum, dass sie sich bestimmte Aufgaben nicht zugetraut hätte. Auch erkannte sie, dass die Übertragung von Verantwortung durchaus eine Wertschätzung ihrer bisherigen Arbeit bedeutete. Doch die Angst vor möglichen Fehlern und unangenehmen Konsequenzen waren größer als die Bereitschaft Verantwortung zu übernehmen.

Herr S., der damals nicht in der Lage war, die Verantwortung auf seine Schultern zu nehmen, befand sich in einer ganz ähnlichen Situation. Die scheinbar sicherste Lösung in dieser Situation war der Dienst nach Vorschrift.

Aus Angst vor dem damit verbundenen Risiko und dem falschen Umgang mit Fehlern innerhalb von Verwaltungen wird die Übernahme von Verantwortung oft abgelehnt. Möglicherweise vorhandene kreative Gedanken werden so nicht umgesetzt oder - schlimmer noch - gar nicht erst gedacht Wie gelangt man nun zu der notwendigen Gelassenheit, um das mit Kreativität verbundene Risiko zuzulassen?

Herr S. hat erkannt dass es manchmal besser ist Fehler zu machen, aus denen man lernen kann, als darauf um der Sicherheit willen zu verzichten. Besonders toll war die Erfahrung, als er selbst einen Fehler gegenüber den Mitarbeitern gestand und dafür Respekt erntete statt der erwarteten Missachtung.

Fehler müssen nicht nur gemacht werden, es bedarf auch eines Arbeitsklimas, in dem man Fehler zugeben darf und dafür nicht bestraft wird, sondern sie zum Anlass genommen werden, bisherige Handlungsweisen zu überdenken, um entsprechende Fehlerursachen künftig auszuschließen.

Gleichwohl bleibt die Frage der Verantwortung für kreative Wege im Verwaltungshandeln. Wichtig ist hierbei wohl, das richtige Maß der Verteilung der Verantwortung zwischen dem einzelnen Mitarbeiter und der Führungsebene zu finden. Einerseits ist das Gefühl verantwortlichen Handelns bei jedem Einzelnen zwingende Voraussetzung für kreatives Handeln, andererseits darf man im Ernstfall nicht allein gelassen werden. Unter diesen Voraussetzungen kann man Mitarbeiter auch ermutigen, Verantwortung zu übernehmen, indem Risiko nicht bestraft, sondern - beispielsweise mit einer Fortbildung - belohnt wird.

Es gehört also eine gewisse Gelassenheit, aber auch Risikobereitschaft dazu, Kreativität zuzulassen. Diese Gelassenheit - nicht zu verwechseln mit Leichtsinnigkeit - kann man erreichen, wenn man sich auch in schwierigen Situationen einer starken Führung im Rücken sicher ist.

Kapazität für Kreativität

Schließlich kann man neue Wege nur dann beschreiten, wenn man zumindest eine leise Vorstellung davon hat, wie der Weg beschaffen ist Notwendig ist also ein gewisser Überblick, den man nur gewinnen kann, wenn man sich von Zwängen nicht einklemmen lässt. Dazu gehört letztlich auch, dass Zeit investiert wird, um sich einen Überblick zu verschaffen, statt durch blinden Aktionismus Aktivität vorzutäuschen.

In der Regel ist es lohnend, sich die Zeit zu nehmen, um einen Überblick über den "Arbeitssumpf", in dem man steckt, zu erhalten. So kann man erkennen, wie weit unterschiedliche Ziele entfernt sind und welche Irrwege man bisher gegangen ist. Gleichzeitig finden sich neue Wege und freie Kapazitäten. Man sollte sich nicht entmutigen lassen, wenn ein neuer Weg am Anfang beschwerlich erscheint, solange man nur das Ziel nicht aus den Augen verliert. Dies gilt für jeden Einzelnen genau so wie für eine Verwaltung insgesamt. Hilfreich für die sinnvolle Ausnutzung der vorhandenen Kapazitäten sind klare Führungsstrukturen und die ebenso klare Abgrenzung von Verantwortungsbereichen.

Verwaltung im städtischen Spannungsfeld

Die Aussagen über verwaltungsinterne Wechselwirkungen lassen sich prinzipiell auch auf die Beziehungen zwischen Verwaltung und Politik übertragen. So kann die Kommunalpolitik städtische Kreativität fördern oder bremsen. Positive Auswirkungen sind zu erwarten von eindeutigen Zielvorgaben, deren Grundlagen wiederum in einem gemeinsamen kreativen Prozess entwickelt wurden. Wichtig ist, dass diese Beschlüsse der Stadtverordneten dann nicht bei der nächsten taktisch günstigen Gelegenheit wieder zu Fall gebracht werden.

Es geht also um die politische Kultur im Sinne eines Wettbewerbs um kreatives Handeln miteinander, nicht gegeneinander. Viele kreative Ansätze auf allen Akteursebenen bleiben nur deshalb stecken, weil es kein Miteinander gibt.

Zusammenfassung

  • Kreativität ist in einer Verwaltung immer vorhanden.
  • Kreativität fängt mit banalen Dingen an - so mögen die o.g. Beispiele wenig
    herausragend wirken.
  • Kreativität in den kleinen Dingen ermöglicht jedoch eine Offenheit im Denken,
    die wiederum Grundlage für große Veränderungen ist.
  • Kreatives Arbeiten lässt sich beeinflussen - wichtigste Grundlage dafür sind
    Vertrauen und Respekt.
  • Kreativität steht in einer Wechselbeziehung zum Arbeitsklima innerhalb einer
    Verwaltung.
  • Frau M. und Herr S. sowie alle ihre Kollegen sind frei erfunden - mag sich jeder
    selbst an der einen oder anderen Stelle wiederfinden.

Und was hat das alles mit Schrumpfung zu tun?

Gerade das oben genannte Beispiel der Arbeitszeitregelung zeigt, dass die Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit schrumpfungsbedingten Problemlagen auch zu kreativen Lösungen führen kann. Dies sollte ein Plädoyer sein, gerade in Schrumpfungszeiten den Überblick und damit die Aussicht auf neue Wege nicht zu verlieren.